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今、世界のエグゼクティブたちはなぜ、禅に傾倒するのか。（1/5）
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マネジメントの職務設計に関する四つの視点。
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「管理限界の法則」の嘘？
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ドラッカーが語る、「仕事の作り方の、やってはいけない“あるある”」。
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50年前にプレイングマネジャーを語ったドラッカー。
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最も大事なのは「自分は何者か？」と決めることである。（5/5）
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50年前にプレイングマネジャーを語ったドラッカー。
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「自分のWill」を膨張させ、それを「会社のShould」にしてしまえ！（4/5）
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企業はもっと小さなユニットの集合形式になる。―自社の存在意義を内外に打ち出す「理念、ビジョン共有、浸透改革」―（5/5）
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仕事のさせ方や世代構成について、ドラッカーが語ったこと。
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リーダーは「周りの人間のリーダーシップ」に火を点けろ。（3/5）
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ピラミッド型の上下関係を壊さなければイノベーションは起こせない。（4/5）
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職務設計の間違い。
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シニア層の役員だからこそ「学びの投資効果」は高い（2/5）
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「力はあるのにプロの自覚がない社員」をつくる日本企業。―みながキャリアオーナーシップを持てる「キャリア支援改革」―（3/5）
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マネジメントの資源は人である。だから…。
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「会社で働くって面白い」と思わせるために必要なこと。―働きがい、誇りを感じられる「仕事改革」「マネジメント改革」―（2/5）
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なぜ「魂の入った志や目標設定」が必要なのか？（1/5）
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