2021/05/13
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戦略HRBPから見た、人・組織・事業・経営の現在＆これから
第13回
組織の生存は、経営者とHRが「タレントアジェンダ」を指揮できるかどうかで決まる
- キャリア
- 組織
- 桜庭 理奈氏 35CoCreation合同会社 CEO
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御社では以下のようなことはありませんか？
・キーパーソンとして、社内で要職を担っていた人が突然の退職で、困ったことはありませんか？
・同じ仕事に、同じ人が5年以上就いていませんか？
・先輩社員がずっとマネジメント職に就いており、次世代の人材がキャリアパスを描けず、辞めていっていませんか？
・人に仕事がべったり張り付いてしまっており、社内で人を動かそうにも、今更どうしていいか諦めていませんか？
・次の時代を形成していく人材が社内で育たず、結局外部採用に頼るも、タレント・ウォー（良い人材を勝ち取る競争）に振り回されていませんか？
経営者や人事を司るものにとって、組織や人材にかかる課題は尽きませんね。
・やっとの思いで人を採用しても、投資して育てた人材が流出していく。
・本当は次世代に役割を譲っていくことで、組織の新陳代謝だけではなく、知識やマインドセットの新陳代謝、しいては、組織カルチャーの新陳代謝と刷新を促せるところを、どのような大義名分で今役割を担っている人材に交代のコミュニケーションをすればよいか、わからない。
・過去の功績を作ってきた功労者をねぎらいつつも、次世代のタレントに賭け、成長する余白を組織の中で創出すればいいか、やり方が難しい。
・次世代を作っていくには、今の組織の体力や胆力、飛躍力では実現が難しいが、どうやって、今の仕事を続けてもらいながら挑戦できる場や機会を作ればいいのか、アイディアが湧かない。
上記のようなお悩みを解決するには、目の前の採用、評価、育成、制度作りに没頭する足を止めて、その代わり、そもそもどのような経営指針で事業戦略や成長戦略を立て、それを実現することができる組織とはどのような形であり、その組織戦略を実装させる人材配置や育成のディスカッションを、経営メンバーと人事メンバーとで膝を突き合わせて集中して行うことに、時間やリソースを投資する必要があります。
一見緊急度の高い目先の業務に時間が取られがちではありますが、いつまでも火消しモードで問題解決にあたっているうちは、中長期的な見地で組織も人も、事業も成長させていくことはできません。
VUCAな時代、‘風’の時代、時代の潮目が変わる・・・様々な表現でこれからの未来を形容する呼び名はあれど、組織も人も有機的に変化を続けていく生き物であることを前提に、今後の組織の進化を遂げるためには、今どのような組織においても注目すべき組織コンピテンシーは、「タレントマネジメント」です。今回は、その指揮を経営者とHRが中心となって担うことの大切さと、ダイナミックな面白さについて触れます。
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プロフィール
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35CoCreation合同会社 CEO
外資系金融企業での営業・企画推進を経て、人事へキャリアチェンジ。複数の外資系企業において、多国籍な職場環境で戦略的な人事を担当。2016年、アジアパシフィック地域統括の戦略人事担当として、外資系医療メーカーのGEヘルスケア ・ジャパン株式会社へ参画。2017 年より同社日本法人の人事本部長、2019年より執行役員として着任。2019年より組織開発コンサルティング活動をパラレルで開始し、2020年5月より35 CoCreation (サンゴ コ・クリエーション)合同会社を設立し、人事部&人事部長不在の多様な組織間で、CHRO（チーフ・ＨＲオフィサー）人材のシェアド・リソース・サービスを提供する、人財プラットフォーム事業の代表を務める。愛知県出身。趣味はダイビング。
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