「多角化」という誘因と企業業績との関係性。

• 株式会社 経営者JP　代表取締役社長・CEO 井上和幸

「これまで長い間、多角化をすれば業績があがると信じられてきた。そのようなことはない、事実に反する。万能薬としての多角化の信仰が蔓延したのは、1950年代から60年代にかけてだった。だが当時の成功物語は、実は、多角化したものではなかったし、ましてコングロマリットのものでもなかった。」（『マネジメント–-課題、責任、実践』、1973年）

ここでドラッカーが成功物語として挙げているのは、IBM、ゼロックス、ソニー、ホンダ、トヨタ、フィアット、フォルクスワーゲン、シアーズ・ローバック、マークス＆スペンサー、サザビー、ベルテルスマンなどの、当時、明確な企業ミッションを持ち、一つの分野、市場、製品に卓越した企業だ。

本分を守れとの言葉は、常に正しいとドラッカーは言う。
組織は多角化していないほどマネジメントしやすい。シンプルであれば平明である。組織の全員が自らの仕事を理解し、自らの仕事と全体の成果との関係を知る。活動を集中する。期待を明確に規定することもできるし、成果を評価測定することもできる。

複雑でなければ問題も少なくなる。しかし、複雑になれば、原因を突き止め、適切な改善策を取ることも困難になる。複雑さはコミュニケーション上の問題を起こす。それだけマネジメントの階層が増え、調整役が必要となり、書類と手続きが増え、会議が多くなり、決定が遅れる。

「多角化を調和させ、一体性を保つための方法は二つしかない。一つは、共通の市場のもとに、事業、技術、製品、製品ライン、活動を統合し、それによって高度に多角化しつつ一体性を保つことである。もう一つは、共通の技術のもとに、事業、市場、製品、製品ライン、活動を統合し、それによって高度に多角化しつつ一体性を保つことである。」（『マネジメント–-課題、責任、実践』）

時代の荒波と検証を既に受けている多角化戦略だが、それでもなお、企業はその成長と歴史を刻むに連れて、多角化の誘惑、多角化圧力に抗えないことが多い。
それはなぜだろう？  次回以降、具体的に見ていきたい。