2017/07/18
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人生100年時代のキャリアとリーダーの組織行動
第4回
日米で異なる「経営幹部が就任後に行うべきこと」を知っておくことの重要性。(4/5)
- キャリア
- スペシャル対談
- 組織
エグゼクティブサーチを行っている僕の立場からは、「経営幹部が就任後に行うべきこと」に関する調査結果と研究案内はとても参考になりました。未知の組織を任されて苦労することが多い経営幹部の方にとっては、目からウロコの内容ではないでしょうか。
古野 要するに、経営幹部には就任後90日間でやらなければならないことがある、ということですが、こういう書籍はアメリカの方が多くて、日本にはあまりありません。今回、僕たちの調査でわかったのは、実は日本とアメリカは違うということです。
リーダーとして就任後は、どのような戦略・方針で行くのかを作ると同時に、「この人って結構イケるね」というように、部下から「いい人」だと思われなければなりません。戦略の打ち出しと信頼の蓄積の両方をやらないといけないわけですが、アメリカの本を読むと、どちらかというと戦略をボンボンボンと打ち出すみたいなことが書いてあります。
しかし、日本の場合、成功している経営幹部は、そうした「有能性」よりも、まずどうやって信頼を獲得していくかという「同調性」に重きを置いた行動をとっていました。打つ手は結構わかっている。わかっているけれど、そこで自分が誇示するように上から言った瞬間に、部下たちは冷めて逃げていく。それを自分で言うのではなく、みんなに言わせるなど、バラエティの持たせ方をわかっている人は上手く成功しています。
また、成功している人は、まず部下の一人ひとりにインタビューを行って、入社動機や存在理由、あるいは、企業や組織の歴史・文化などを尋ねていました。そうして同調性を示しつつ、「有能性」のベースとなる情報を手に入れていたわけです。これは、僕が経営幹部にインタビューしていても、非常に感心した部分でしたね。アメリカの本をうかつに真似したら失敗すると思いました。
ただし、非常事態に陥っている経営再建の場合は例外で、この調査でインタビューした方も、「同調性」にかまわず改革に着手していました。
井上 特に落下傘で入っていく形は、日本では上手くいかないことが少なくありませんね。
古野 この冊子では、「上手くいかないことがわかっていないとダメですよ」ということを言っています。ところで、組織を改革していくときには、やはりコンサルタントの経験は大きいと思いますね。例えば、戦略の見立てを作る力が高いことや、プロジェクトマネジメントが上手だということ、そして、インタビューをする技術も高い。そうしたことを全部ひっくるめて考えるとコンサルの技術は役に立ちます。ただし、それで上手くいくと思うのは勘違いで、どうやって人を上手く乗せながら動かしていくか? というところが長けてないと、逆に失敗してしまうという話です。
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