ビジネスぎらいの学者志望が本気で経済と向き合った理由――マザーハウス山崎大祐氏に聞く副社長としてのありかた【後編】

• 山崎 大祐氏 株式会社 マザーハウス 代表取締役副社長

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企業における最高責任者、いわゆる“CXO”として活躍中のビジネスパーソンのエピソードから、次世代CXOへのキャリアパスを探る「CXOの羅針盤」。
株式会社マザーハウス・山崎大祐氏の後半は、ゴールドマン・サックスでの経験をフルに活用しながら、マザーハウスのビジネス構築に取り組んできた過程について。また、会社の理念である「途上国から世界に通用するブランドをつくる」を本気で実現するための、未来予想図についてうかがった。

（前編はこちら）

ちゃんとビジネスを作らないとみんなが犠牲になる

井上　ここからはマザーハウスの成長の軌跡をたどりながら、副社長としての山崎さんのご活躍を振り返っていきたいのですが、創業時はどういったメンバーでスタートされたのですか？

山崎　最初は本当にお金がなかったので、組織とかを考えるゆとりはまったくなくて、まずは自分の友人でITとか金融とか商社とかではたらいていて、それなりにビジネスをわかっていそうな同級生に声をかけました。SFCの卒業生は結構いろいろな人がいますから。みんな手弁当で手伝ってくれて、本当にありがたかったです。

“経営”を意識し始めたのは、売上げが1億、2億になったあたりからでしょうか。4，5年目くらいですね。このタイミングで初めて、1年かけて口説き落とした人材を、アパレルというかファッション業界から採用したのですが、それまでは僕自身、完全にプレーイングでした。木を切って店を作るとか、店頭に立って販売するとか。経営どころの状態ではありませんでしたね。

井上　その4，5年目には、組織はどのくらいの大きさになっていたのですか？

山崎　日本で30〜40人くらいでしょうか。

井上　だんだんと会社組織の体になってきましたね。

山崎　この頃になると、「こんな働き方にはついて行けません！」「この給料じゃ無理です！」と、メンバーに突きつけられはじめていました。僕自身も1年362日くらい、朝から夜中まではたらいていたのに、利益は上がらないし給料も増えない。山口ともめちゃくちゃ仲が悪くなっていて、2人とも「もう辞めてやる！」とか言っていました（笑）。それでやっと、なにかやり方が間違っているというか、「自分自身が経営者にならなければいけないんだ」と気づいたわけです。

それまでは学園祭みたいな感じですよね。「みんなで頑張ろうぜ！」みたいなノリで。でも、ちゃんと計算してちゃんとビジネスを作らないと、こんなにもみんなが犠牲になるんだと実感して、そこから3，4年で評価システムを作って、ファイナンスモデルも全部組み直して作ってみた。このとき初めて実感しましたよね、「ああ僕、ゴールドマンでは...