TOP 強い会社に変わる「組織」のあり方と戦略を明らかにする! 各人が最大限の力を出せるステージを探す時代へ。 (Vol.5)

2020/07/21

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第5回

各人が最大限の力を出せるステージを探す時代へ。 (Vol.5)

  • 強い会社に変わる「組織」のあり方と戦略を明らかにする!
  • 経営者
  • スペシャル対談
  • 組織
  • 株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長 松岡保昌氏
  • 株式会社 経営者JP 代表取締役社長・CEO 井上和幸

 

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井上 松岡さんが先ほどおっしゃった、経営陣と社員、そして、会社と顧客との間に感謝し合う関係をつくれている会社が生き残る、また、価値を出せる人はもっと良い会社、つまり、「社外規範と社内規範に共鳴できる会社」へ移っていく――という話は、私も同感です。

その一方で、ここのところ人材市場としての景気の過熱感が、事の本質を見させることなく転職の意思決定をさせる――といった状況をつくり出している感があって、何やら複雑な気持ちだったんです。

 

松岡 それは、若干、条件面がオリエンテッドの時代だったからですね。超売り手市場であったがゆえですが、しかし、もう1回本質に戻ると思いますよ。「社外規範と社内規範に共鳴する会社」に入らないと、みんなが感謝し合う状況は生まれませんから。

 

井上 当社では、経営者や幹部社員の方の転職相談もさせていただいていますが、個々に事情はあるにせよ、転職の理由について、「なにか、これからの我が社の先行きが不安なので……」と言われてしまうと、個人的には、いかがなものかとも思ってしまうんですよ。

それは、感謝とは違うかもしれませんが、「こういうときだから、わが社もがんばらなければ……」となるような関係にはなっていなかったということですからね。

 

松岡 そういうことです。こういうときに関係性がバレてしまう。本当の経営者というのは、「社外規範を真剣に実現するために自分はこのミッションをやっている」という覚悟があり、それに社員が共鳴・共感をしているものです。それがなかったら経営者をやってはいけないと思いますね。

 

井上 以前、吉野家の社長を長くやっていらっしゃった安部修仁さんからお話を聴く機会がありました。たまたま懇親会で談笑になった際にうかがった話なのですが、吉野家も1回倒産した後、10年後に再上場して急成長していきましたよね。再建時に安部さんと共に残留して苦労した幹部の方々は、結果として10年ほどで驚くような資産形成も手に入れることになった。これを知った、倒産したときに出て行った人の中には、「俺も残っていればよかった」と言っている人がいたらしい。安部さんからすれば、それを聞いて、「君たちはそういう局面で逃げて行った人たちじゃないか」と(苦笑)。確かにそうだよなと思いましたね。

 

松岡 吉野家の安部さんなどは、まさに、「(あの)牛丼を広めて残したい」という死ぬほどの強烈な思いがあった。それこそが社外規範ですからね。

 

井上 そうですよね。安部さんと一緒に会社を守った人が、その後がんばって、あれだけの吉野家をつくったのだと思いますし。

 

松岡 その話と同じ覚悟で働けないとダメなんですよ、経営者たる者は。

 

井上 若手の方もそうですが、特にマネジメントの方はそうやって考えてほしいですね。

本インタビューはzoomにて行いました。 通常の写真と異なりますことご了承ください。

今は本質的な適職を見つける良いチャンスである。

松岡 極端に言うと、今その会社に満足していないのなら、これを機会に、本当に真剣に、「社外規範と社内規範」に価値があると思える会社に移るべきです。それなくして「がんばれ」と言っても無理ですから。

 

井上 そうなんです。

 

松岡 極端に言うと、経営者たる者、上手く行ってないときは自分の給料をほとんどなくしても働かなければいけないのですが、なぜなくせるのかというと、「社外規範を死んでもやり遂げたい」という熱意があるからです。永久にもらうなと言っているわけではなくて、ここ一番は我慢して、また儲けたときにもらえばいい。それは、自分たちの価値において「世の中を良く変えたい」という思いの強さが問われますよね。

 

だから、経営者JPとしても、これは強く言わなければダメですよ。今は、本質的な転職というか、適職を見つける良いチャンスだと思います。

 

井上 そうですね。だから、この話は、先ほどの「コア・コンピタンスは変わることはある」という話と一緒だと思っています。1ミッション、2ミッション、例えば、期間はわかりませんが3年、5年、10年とクリアして行った先には、またお互いの次の道があるかもしれません。会社としては右に行くけれど、その人がそこまでやり遂げたことを元に、「今度は左の方に行ってみたい」と思う気持ちを、私は前向きに捉えています。

 

松岡 それはある。それは全然悪くないですよね。

 

井上 1つの会社の中で発揮すべきバリューや貢献価値みたいなものは十分に果たした人が、そこから先、その会社とは別のところに、より大きな舞台があるのなら、社会的に見てもその移動は歓迎されるものだと思うんです。

 

松岡 企業の成長ステージによって、求められるものは変わってくるので、それぞれの人が最大限の力を出せるステージを探すことも大事ですよね。ただし、そのステージを探す前提は、「条件オリエンテッド」ではなく、「社外規範と社内規範に則ったところのステージ」でないとダメです。本気で仕事をするということがすごく大事だからです。

 

井上 本当にそうですね。それを強くお伝えしたいと思います。

最後になりますが、松岡さんの著書の中に「シナリオ力」の話が出てきますね。会社を変革しようとしてもそう簡単には変わらない。そのときに大切なのは、成功するまでの長期的な道筋(シナリオ)を描いて実行し、上手くいかなければそのシナリオを描き直してまた実行することを繰り返すことだ――といった話ですが、個人的にはとても共感できるものでした。それについても一言いただけますか。

 

松岡 ありがとうございます。「シナリオ力」については、もっとたくさん書くつもりだったのですが、ページ数が増えすぎてしまい、本の最後で簡単に触れるだけになってしまいました。しかし、この話はとても重要です。

井上さんもそうだと思いますが、これまでいろいろな経営者に会ってきて私が感じているのは、「仕事ができる人はシナリオ力がある」ということです。彼らは、ゴールへの行き方を自分なりに考えられるのです。

 

正確に言えば、シナリオ力とは、全部一人でやるということではなくて、「誰をどのタイミングで巻き込むか?」とか、「どう確認するか?」といったことも含めて、最後にゴールへどう辿り着くかをイメージできる力です。これからは、この力がすごく問われます。

また、物事というのは、やり始めても想定通りにいかないことが多いのですが、そのときにシナリオ力の高い人は、自分の間違いや足りない視点などに気づいて、瞬時に順番を変えたり、新しいシナリオを書くことができます。これこそが大事な力です。

 

井上 まさに、その通りですね。

 

松岡 だから、若い人にも理解してほしいのは、シナリオ力をつくるという前提で自分の仕事力を鍛えたら、あなたは全く変わります。これは今回お話しした「当事者意識」なども全て含まれる話です。

誰かがシナリオを書いてくれると思っているから、一部しか仕事をしないわけですが、しかし、何かを本当に最後まで成し遂げようと思ったら、自分で考えるようになります。

そして、上に立つ人は、そうしたシナリオ力が身に付くように部下を育てることが大事です。本人に考えさせ、言わせてみたときに、自分と全く同じ道ではなくても、行ける可能性があったら、その人の道で行かせてあげればいい。その代わり、つまずきそうなところに気づいたら、それを適宜伝えたり、また、つまずいたときにはすぐに助けてあげる。それこそがマネジメントです。

 

管理職の中には、自分と同じ道、同じ手順で部下がやらないと嫌がる人が多いのですが、それは間違いです。その人の生き方、やり方を認めることが大事です。こういうところでも、個を尊重する思いがとても大事であり、そういう育て方をしたら、その部下は数年後にはすごい人材に育っているはずです。

 

井上 今回は貴重な話をありがとうございました。

 (終わり)

(構成・文/津田秀晴)

プロフィール

  • 松岡保昌氏

    株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長

    人間心理にもとづ く経営戦略、組織戦略の専門家。1986年同志社大学 経済学部卒業後、リクルートに入社。『就職ジャーナル』『works』の編集や組織人事コンサルタントとして活躍。2000年にファーストリテイリングにて、執行役員人事総務部長として当時の急成長を人事戦略面から支える。その後、執行役員マーケティング&コミュニケーション部長として逆風下での広報・宣伝の在り方を見直し新たな企業ブランドづくりに取り組む。2004年にソフトバンクに移り、ブランド戦略室長としてCIを実施。福岡ソフトバンクホークスマーケティング代表取締役、福岡ソフトバンクホークス取締役として球団の立ち上げを行う。また、AFPBB News編集長として、インターネットでの新しいニュースコミュニティサイトを立ち上げる。現在は、株式会社モチベーションジャパンを設立し、代表取締役社長として、企業の成長を経営戦略、組織戦略、マーケティング戦略から支える。国家資格1級キャリアコンサルティング技能士、キャリアカウンセリング協会認定スーパーバイザーとして、個人のキャ リア支援や企業内キャリアコンサルティングの普及にも力を入れている。

  • 井上和幸

    株式会社 経営者JP 代表取締役社長・CEO

    早稲田大学卒業後、リクルート入社。コンサルティング会社取締役、リクルートエグゼクティブエージェントマネージングディレクター等を歴任。2010年経営者JPを設立し、現職。