TOP 強い会社に変わる「組織」のあり方と戦略を明らかにする! 抽象と具象を行き来せよ。課題を一人100個書き出せ。 (Vol.4)

2020/07/14

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第4回

抽象と具象を行き来せよ。課題を一人100個書き出せ。 (Vol.4)

  • 強い会社に変わる「組織」のあり方と戦略を明らかにする!
  • 経営者
  • スペシャル対談
  • 株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長 松岡保昌氏
  • 株式会社 経営者JP 代表取締役社長・CEO 井上和幸

 

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井上 今回は、ここまで「理念」と、「コア・コンピタンス」、そして、それを整合させる「仕組み・制度・施策」の重要性について語っていただいてきましたが、それができていない企業にとっては、悩ましい課題かもしれないですね。どうしたら、そこに近づけるのでしょう。

 

松岡 人が気持ちよく主体性を持って動いてくれるための仕組みや制度をつくっていくためには、1つは、「うちの会社だったらこれが理想だよなという理想をイメージすること」です。そしてもう1つは、「現実をちゃんと見ること」。この現実を見ることが下手な会社もすごく多いですね。

 

井上 では、現実を見るためにはどうすればいいでしょう。

 

松岡 私は、一人につき100個、会社の課題や良いところなどを書くことを推奨しています。なぜなら、事実というのは本当に細かい具象の中にあるからです。そこまで見ずに、抽象論だけで議論する会社が多いんですよ。抽象論だけで議論すると、改善はしないんです。誹謗にはなってもね……。

「なぜそれがダメなのか?」、「どういう事象が起きているのか?」、「その事象はどこから来ていて、どこを変えると変わるかもしれないのか?」というところを丁寧にやらないと、理想の組織や仕組みは生まれません。

 

また、もう1つ、これは人事などにも言いたいのですが、「こうした方がいいよな」と思い付いてやる会社はたくさんあります。人事も真面目だし、経営者も真面目だから、「うちの会社を変えようよ。こうしようよ」と言ってやっているところは多い。

ところが、それを見ていて思うのは、ちょっと上手くいかないと、すぐに諦めること。極端に言うと社員のせいにしてしまうケースが多いことです。「うちの会社はこれまで何をやっても変わらないよね」とは言うものの、上手くいかない原因や、その奥底に潜む本当の理由を根っ子まで見つけようとする人がいない。

 

例えば、ある会社では、店長が他の優良店舗を視察することを望んでいたので、会社として公式にOKを出しました。それなのに、実際には視察に訪れる人がいない。その理由は、交通費と宿泊費が各個店の経費となっていたからでした。遠方の店舗に出張したら、それなりの金額がかかる。となると、店のPLを任されている人間はお金を使えないのです。そういった細かいところまで見て、人が動かない本当の原因を特定する感覚を持っていない人が多いんですね。私から言わせると、みんな抽象度が高すぎる。

 

井上 確かに。

 

松岡 だから両方必要なんです。抽象度の高い思考力も大事ですが、具象において「なぜそうならないか?」を見抜く力、あるいは、「どうやったらそうなるか?」を企画する力が、強く求められる時代だと思います。

 

井上 今回の話の軸になっている3社(リクルート、ファーストリテイリング、ソフトバンク)のようなトップがいる会社は、今の松岡さんの話を聞けば、改めてドライブがかかると思います。しかし、そういう人がトップにいない会社はどうすればいいでしょう?

 

松岡 抽象論から各論まで、抽象と具象とを瞬時に行き来し、一人で機能できるのは、創業型経営者しかいませんよ。

 

井上 基本はやっぱりそうなりますよね。

本インタビューはzoomにて行いました。 通常の写真と異なりますことご了承ください。

松岡 創業経営者には、本当にゼロからいろんなことを試してみてやったノウハウが全部蓄積されています。しかし、それはある一定規模になったり、そういうオーナーが次にバトンを渡した瞬間になくなるので、そこから先が「集団としての経営体制」になる。そこでみんな失敗するわけです。

 

ちゃんと機能する会社は、そこのところをわかっている。つまり、「現場に本当に詳しい人は誰か?」、そして、「その人はなぜそう言うのか?」という、その「推論のはしご」を、上が理解しようとすると、チームとして上手く機能します。

しかし、そこで自分の意に沿わないと思って切ってしまうと、経営者はどんどん裸の王様になってしまう。だから、必要な要素を、複数でチーム経営して行くノウハウやスキルを積めていないと失敗するんです。

 

井上 その辺のところをある面で仕組み化しているかどうか、といった話になるわけですね。

 

松岡 そうです。その前提として、もう1回大事なのが、幹部も役職者も含めて、全社員が「社外規範、社内規範を納得しているかどうか?」、「会社を愛しているかどうか?」ということです。

 

極端に言うと、そこで会社を私物化して権力闘争などを始めたら、そのチーム経営は成り立ちません。会社の一体感はなくても、事業部として成り立っているような超大手企業は別ですが、普通の会社はその一体感が必要なのにつくれないところが多い。

だから、「トップの信頼」というのが1つのキーワードです。変革のときは信頼されているかどうかが重要であり、トップとの信頼関係とは、「社外規範と社内規範への共鳴」ですからね。それなくしてはありえない。そこをもう1回を強くすることを経営者は考えるべきです。

 

アフターコロナのキーワードは「お互いへの感謝」。

松岡 また、コロナ以降のキーワードは、「お互いへの感謝」だと私は思います。特に企業と個人は、価値の交換という意味で対等ですが、それにプラスして、このコロナ以降に強い会社というのは、お互いに感謝し合っている会社です。

経営陣が、現場を守ってくれている社員、そして、現場がちゃんと機能するように動かしてくれている社員に対して本当に感謝しているならば、社員にもそれは伝わります。

 

逆に、現場で働く人たちも、経営陣に感謝しているかどうか?――このお互いへの感謝があるかないかが1つのポイントになるでしょう。

 

それは社員と経営陣だけではなく、会社とお客さんとの関係においても同様です。「提供してあげている」とか「買ってやっている」という関係性が全て見直されているのが今だからです。

事実、お客さんから感謝されている会社やお店は、このご時世でも、みんなが支えようとしてくれています。例えば、回数券を買って、サービスを受ける前にお金を払ってでも「潰れないでいてほしい」と思うのは、感謝ですよね。そうやって、お客さんと感謝し合える関係を築けている企業が生き残る時代だと思います。

 

井上 敢えてご質問すると、それはどうすれば築くことができますか。

 

松岡 社員との関係においては、経営陣は「感謝の気持ちをどうやって伝えているか?」と自分に問いかけてみればいいと思います。出せるものがなかったら、言葉だけでもいい。本当に感謝する気持ちがあったら、それは伝わります。厳しくても、その最後の感謝があるかどうかが、人が離れていくか、離れていかないかの差になる。

 

今回のコロナ禍で、自分の会社を本当に見つめ直した人は多いと思います。経営陣の対応に嫌気がさした人は転職を考えたことでしょう。もっとも、雇用自体が縮小されるので、今までのような超売り手市場ではなくなりますが、価値を出せる人は、もっと良い会社に変わりますよね。

 

 (つづく)

(構成・文/津田秀晴)

プロフィール

  • 松岡保昌氏

    株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長

    人間心理にもとづ く経営戦略、組織戦略の専門家。1986年同志社大学 経済学部卒業後、リクルートに入社。『就職ジャーナル』『works』の編集や組織人事コンサルタントとして活躍。2000年にファーストリテイリングにて、執行役員人事総務部長として当時の急成長を人事戦略面から支える。その後、執行役員マーケティング&コミュニケーション部長として逆風下での広報・宣伝の在り方を見直し新たな企業ブランドづくりに取り組む。2004年にソフトバンクに移り、ブランド戦略室長としてCIを実施。福岡ソフトバンクホークスマーケティング代表取締役、福岡ソフトバンクホークス取締役として球団の立ち上げを行う。また、AFPBB News編集長として、インターネットでの新しいニュースコミュニティサイトを立ち上げる。現在は、株式会社モチベーションジャパンを設立し、代表取締役社長として、企業の成長を経営戦略、組織戦略、マーケティング戦略から支える。国家資格1級キャリアコンサルティング技能士、キャリアカウンセリング協会認定スーパーバイザーとして、個人のキャ リア支援や企業内キャリアコンサルティングの普及にも力を入れている。

  • 井上和幸

    株式会社 経営者JP 代表取締役社長・CEO

    早稲田大学卒業後、リクルート入社。コンサルティング会社取締役、リクルートエグゼクティブエージェントマネージングディレクター等を歴任。2010年経営者JPを設立し、現職。