TOP 強い会社に変わる「組織」のあり方と戦略を明らかにする! 「Withコロナ」で企業に求められる強さとは?(Vol.1)

2020/06/23

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第1回

「Withコロナ」で企業に求められる強さとは?(Vol.1)

  • 強い会社に変わる「組織」のあり方と戦略を明らかにする!
  • 経営者
  • スペシャル対談
  • 株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長 松岡保昌氏
  • 株式会社 経営者JP 代表取締役社長・CEO 井上和幸

 

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経営者を語る」――今回のゲストは株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長の松岡保昌さんです。松岡さんは、リクルート、ファーストリテイリング、ソフトバンクの3社において、それぞれの急成長と苦境からの復活を支えた、経営戦略と組織戦略の専門家です。

今回の対談テーマは、「強い会社に変わる『組織』のあり方と戦略を明らかにする!」——。変革期において会社に求められる強さとは何かを明らかにしつつも、そこで松岡さんが強調するのは、企業によって「あるべき姿、採るべき戦略」は全く異なり、その視点が欠けていれば、成功事例を真似しても上手くはいかないということです。リクルートの先輩後輩の間柄でもある、弊社代表取締役社長・CEO井上和幸と5回にわたって語り合っていただきました。

本インタビューはzoomにて行いました。 通常の写真と異なりますことご了承ください。

井上 今回は松岡さんに「強い会社に変わる仕組みとは何か?」をうかがっていこうと思います。まず、やはり話題にせざるをえないこととしまして、この春からコロナ禍によって企業の置かれた状況が一変しましたよね。それを踏まえて、今後の企業にはどういう強さが求められるだろうかというところからお話に入ってよろしいでしょうか。

 

松岡 変化に適応できる強さ――。企業には、これが再度強く求められると思います。企業経営の前提がこの数ヵ月で大きく変わってしまい、その状況はこれから先もしばらく続きます。だから、経営者は、「この変化に適応できるための強さを持つためには何が必要か?」をメインに考えるべきでしょうね。

その際に、あと2つ、強くなければいけないものがあります。1つ目は、「やるべきことをやり抜く強さ」です。こういうときこそ、やるべきことをいかにやり切れるかが問われるだろうと思います。

2つ目は、「社員が会社を愛する強さ」です。平時以上に、この関係性が問われる時代になっています。極端に言うと、すぐに社員を切る会社もあれば、守ろうとする会社もある。ニュースでもそうした例が報道されていましたよね。一方で、社員の側にも、こういうときこそ企業にぶら下がろうとする人もいれば、何とかして貢献しようとする人もいる。そんな中で、社員が会社を愛する強さも求められると思います。

 

井上 変化に適応できる強さについては、松岡さんの近著 『人間心理を徹底的に考え抜いた 「強い会社」に変わる仕組み』(日本実業出版社)にも詳しいですね。この本の中で一番言いたかったことは何でしょうか。

 

松岡 一番言いたかったことは、《組織変革は、「企業理念(社外規範、社内規範)」と「コア・コンピタンス」と「仕組み・制度・施策」の3つが揃って実現する》ということです。

この概念なしに、いろいろな施策をやろうとして失敗する人が多いことに対するアドバイス、というか、変革のための基本的な概念を知ってほしいという思いが、執筆の前提にありました。

それをまとめたものが、下の図です(図①)。

このうち、企業理念やミッション・ビジョンを大事にした仕組みや制度づくりの例は、正直、なくはないんです。いろいろな本で、企業理念やミッション・ビジョンが大事だということは記されていますからね。

 

図①:会社を強くするための「企業理念」「コア・コンピタンス」「仕組み・制度・施策」の基本概念

 

井上 特に最近、それは言うようになってきましたよね。

 

松岡 そうです。いろいろな会社がつくっています。しかし、変化に適応できる強さに関して、コロナが起こって以降に問われるのは、コア・コンピタンスですよ。つまり、企業の本当の価値が受け入れられるかどうか――。そこの勝負になると思っているので、この3つの輪の原則に則って、自社が企業理念とコア・コンピタンスを強めるような仕組み・制度になっているかの見直しを至急やるべきだと思います。

 

井上 「コア・コンピタンス」という言葉は、おそらく『KEIEISHA TERRACE』の読者の多くの方はご存知でしょうし、それぞれ理解し、定義している会社もあると思いますが、松岡さんの定義を敢えて説明いただくとどうなりますか。

 

松岡 それは2つの視点から定義できます。1つは、「何がお客さんに支持されているか?」。その企業がお客さんに支持されている中核的価値です。例えば、同じ食品をつくっていたとしても、自社の強みは供給力なのか、あるいは味なのか、それは複合であってもいいのですが、いずれにしてもそこを研ぎ澄まさないといけない部分です。

もう1つは、「他社との戦い方」。他社と差別化できているところですね。要するに、「自社が競合他社と戦って勝つためのポイント」と考えていただくといいと思います。

 

井上 ありがとうございます。わかりやすいですね。

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プロフィール

  • 松岡保昌氏

    株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長

    人間心理にもとづ く経営戦略、組織戦略の専門家。1986年同志社大学 経済学部卒業後、リクルートに入社。『就職ジャーナル』『works』の編集や組織人事コンサルタントとして活躍。2000年にファーストリテイリングにて、執行役員人事総務部長として当時の急成長を人事戦略面から支える。その後、執行役員マーケティング&コミュニケーション部長として逆風下での広報・宣伝の在り方を見直し新たな企業ブランドづくりに取り組む。2004年にソフトバンクに移り、ブランド戦略室長としてCIを実施。福岡ソフトバンクホークスマーケティング代表取締役、福岡ソフトバンクホークス取締役として球団の立ち上げを行う。また、AFPBB News編集長として、インターネットでの新しいニュースコミュニティサイトを立ち上げる。現在は、株式会社モチベーションジャパンを設立し、代表取締役社長として、企業の成長を経営戦略、組織戦略、マーケティング戦略から支える。国家資格1級キャリアコンサルティング技能士、キャリアカウンセリング協会認定スーパーバイザーとして、個人のキャ リア支援や企業内キャリアコンサルティングの普及にも力を入れている。

  • 井上和幸

    株式会社 経営者JP 代表取締役社長・CEO

    早稲田大学卒業後、リクルート入社。コンサルティング会社取締役、リクルートエグゼクティブエージェントマネージングディレクター等を歴任。2010年経営者JPを設立し、現職。

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